La quotazione rappresenta un’opportunità per le imprese in un’ottica di creazione di valore: consente di accedere a nuove risorse finanziarie, valorizza l’immagine, permette di acquisire una cultura di trasparenza.
Quali sono stati i principali vantaggi acquisiti con lo status di società quotata dalle realtà da lei conosciute direttamente?

Più che di vantaggi parlerei di cambiamento dei rapporti con alcuni stakeholders:
a. per quanto riguarda i CLIENTI e i FORNITORI lo status di “quotata” ha certamente un impatto positivo (anche se difficilmente quantificabile) legato alla consapevolezza di una maggiore solidità e managerialità aziendale;
b. i CONCORRENTI percepiscono la società “quotata” come un competitor più forte e determinato: si pensi, ad esempio, alla disponibilità finanziaria per fare delle acquisizioni;
c. per ciò che attiene i rapporti con i FINANZIATORI e con la comunità finanziaria, essendo automaticamente soddisfatte le aspettative (soprattutto del mondo bancario) di completezza, certezza e frequenza della comunicazione di dati economico finanziari, i vantaggi sono certi e tangibili;
d. DIRIGENTI e DIPENDENTI: cambiamento non significativo nelle relazioni.

Il processo di quotazione è articolato e complesso e comporta perciò un indubbio sforzo di miglioramento della struttura interna aziendale. Quali sono le aree funzionali d’impresa che maggiormente risultano coinvolte nel processo evolutivo?

In questi ultimi anni, ho avuto la fortuna di partecipare al processo di quotazione di due aziende, realtà molto belle entrambe, ma anche piuttosto diverse: la Mariella Burani Fashion Group S.p.A. e la Negri Bossi S.p.A.. Queste mie esperienze professionali mi portano ad affermare con forza, che i sistemi manageriali e le aree funzionali dovrebbero essere già pronti prima della scelta di quotazione o eventualmente solo da adeguare.

Se consideriamo il caso della Mariella Burani Fashion Group, realtà di successo alla quale sono affettivamente molto legato, e analizziamo la situazione aziendale alla fine del 1999 (anno precedente all’IPO), emerge l’immagine della tipica azienda padronale con bassa cultura manageriale e organizzativa e con:
1. un organigramma cosiddetto “a pettine”;
2. delega ridotta;
3. un consiglio di amministrazione che, sostanzialmente, risponde a se stesso, essendo composto dalla quasi totalità degli azionisti;
4. un sistema di controllo di gestione da migliorare;
5. una cultura non di gruppo, indipendentemente dal numero delle persone giuridiche, ma di singola società.

E’ chiaro che in una società di questo tipo la quotazione comporta uno stravolgimento dei sistemi organizzativi, del sistema di reporting (il “bilancio consolidato”, il business plan, le trimestrali…) e delle modalità di misurazione della performance (pianificazione dei risultati attesi, analisi degli scostamenti, analisi di scenario).

Lo stato dell’arte in Negri Bossi S.p.A nel 2001 (l’IPO si è conclusa il 6 novembre 2001) era, invece, quello di un’azienda manageriale di respiro multinazionale con:
1. un’ampia cultura manageriale;
2. orientamento alla pianificazione e alla misurazione degli scostamenti e dei risultati;
3. abitudine al reporting per li azionisti;
4. procedure formalizzate;
5. una decennale cultura di gruppo;
6. un’esperienza recente in un progetto di private equity.

La quotazione, di fatto, ha comportato solo degli adeguamenti procedurali ad una struttura che era già sostanzialmente “pronta” per compiere il passo della quotazione.

Nei casi Mariella Burani Fashion Group e Negri Bossi S.p.A., quali sono stati i principali cambiamenti nei sistemi direzionali che si sono resi necessari per cogliere l’opportunità della quotazione?

Nei due casi aziendali, i percorsi sono stati notevolmente diversi: in Mariella Burani si è dovuto procedere all’implementazione di un nuovo sistema manageriale e soprattutto alla creazione di una vera funzione CFO, con inserimenti o sostituzione di diverse figure professionali; mentre in Negri Bossi S.p.A. si è ricorso all’inserimento di una sola figura (il nuovo CFO) per organizzare le aree in cui c’era una carenza di esperienze su:
1. il processo di IPO;
2. i rapporti con investitori e analisti;
3. la comunicazione finanziaria;
4. le Investor Relations;
5. l’adeguamento (leggero) dei sistemi amministrativi e di reporting.

 

IR TOP ha intervistato il Giovanni Natali, neo A.D. C.I.T. S.p.a.