La quotazione in borsa rappresenta una scelta strategica fondamentale per le imprese che intendono conciliare gli obiettivi di crescita con la solidità dell’assetto economico-finanziario. Al di là degli aspetti procedurali, normativi e finanziari, esiste un volto più “intimo” del percorso di quotazione, che si esplica nei cambiamenti organizzativi e nelle dinamiche interne degli assetti manageriali.
Proprio su questi ultimi aspetti si è focalizzato il progetto di ricerca dell’ASAM (Associazione per gli Studi Aziendali e Manageriali dell’Università Cattolica) con l’intenzione di realizzare uno studio approfondito e longitudinale, esteso ai principali sistemi direzionali di impresa: pianificazione strategica, programmazione e controllo, internal auditing, organizzazione e gestione del personale, comunicazione esterna.
Il lavoro di analisi è finalizzato a rispondere ai seguenti interrogativi:

– La quotazione in borsa è un fattore propulsivo di cambiamenti nei sistemi direzionali? Perchè?
– Quali sono i fabbisogni organizzativi generati dalla quotazione a livello della gestione delle relazioni con gli stakeholders?
– Quali sono i contenuti dei cambiamenti organizzativi?
– Il processo di cambiamento organizzativo generato dalla quotazione ha caratteristiche evolutive o innovative? Qual è la sua intensità?
– Le caratteristiche dei suddetti cambiamenti organizzativi rimangono inalterate indipendentemente dalla Borsa Europea cui ci si riferisce?

La tabella successiva espone le ipotesi sulle quali si è fondato il lavoro di ricerca.

Tabella 1: Le ipotesi di ricerca

In sostanza, il presente studio si è prefisso di investigare la relazione causale esistente tra la quotazione in borsa (variabile indipendente) e i sistemi manageriali d’impresa (variabile dipendente).
I sistemi manageriali aziendali sono studiati lungo due correlate aree di cambiamento organizzativo: la gestione delle relazioni con i portatori di interesse nell’impresa e i sistemi direzionali (sistemi informativi, sistemi di pianificazione strategica, sistemi finanziari, sistemi di gestione delle risorse umane).
Affinchè le relazioni tra le società quotate e gli stakeholders siano persuasive e premianti è necessario che le imprese vadano oltre “la cultura dell’adempimento” grazie ad una gestione attiva e strategica dei sistemi direzionali.

Campione e metodologia di indagine

La verifica empirica si è articolata in alcune fasi principali:
– rilevazioni dei dati attraverso un questionario;
– elaborazione delle informazioni raccolte per ciascuna borsa europea considerata;
– confronto dei risultati ottenuti per la borsa domestica e per quelle straniere.

Lo strumento di rilevazione dati è stato un questionario molto dettagliato, articolato in 7 sezioni e 217 item, finalizzato a rilevare le percezioni del management in merito agli effetti dell’IPO sull’organizzazione. I destinatari sono stati generalmente gli Investor Relations Manager che per compilare il documento si avvalgono della collaborazione dell’Amministratore Delegato, del Direttore Finanza, del Direttore Marketing e di altri importanti dirigenti di impresa. L’indagine empirica è stata realizzata nel periodo gennaio-settembre 2000.
Il questionario è stato inviato a tutte le imprese di nuova quotazione (escluse fusioni, scissioni, incorporazioni e passaggi dal ristretto) nel periodo 1995-1999 sulle Borse valori di Milano (100), di Francoforte (157), di Londra (859) e di Parigi (246).
Il campione di analisi, di cui fanno parte le società che hanno effettivamente risposto al questionario, è risultato composto da 35 società quotate alla Borsa Italiana (tasso di ritorno dei questionari pari al 35%), 30 società quotate a Francoforte (tasso di ritorno = 19%), 7 società quotate alla Borsa valori di Londra (tasso di ritorno = 1%), 4 società quotate a Parigi (tasso di ritorno = 2%).

I principali risultati

A ciascun item sottoposto all’attenzione dei manager era possibile assegnare un punteggio in scala da 1 (non rilevante) a 5 (molto rilevante).

Una prima interessante evidenza emersa indica che la principale ragione della scelta di quotazione in Italia è la crescita (3,9), mentre all’estero si dà rilievo al finanziamento di singoli progetti (4,4) e al mantenimento della liquidità del titolo (2,9).

I fabbisogni manageriali, ossia le nuove esigenze che il management deve soddisfare, che emergono con particolare intensità durante la preparazione della quotazione, sono:
– per le imprese quotate a Milano, la trasparenza (4,2; delta di (4,2-2,9) rispetto al pre IPO), la tempestività (4,2; delta di (4,2-2,7) rispetto al pre IPO) e l’articolazione informativa (3,9; delta di (3,9-3,2) rispetto al pre IPO);
– per le imprese quotate sulle altre piazze finanziarie europee, la tempestività (4,2; delta di (4,2-3,1) rispetto al pre IPO).

Il processo di quotazione impatta in maniera più o meno intensa su tutti i sistemi direzionali di impresa. Nella percezione dei manager intervistati, i sistemi per i quali il cambiamento è più intenso e radicale sono la comunicazione esterna (Italia: 4,2; altre borse europee: 4,2), la programmazione e controllo (Italia: 3; altre borse europee: 3,5) e la pianificazione strategica (Italia: 3,1; altre borse europee: 3,4).

Il sistema di comunicazione esterna è quello che si evolve maggiormente per effetto della scelta di quotazione. Al fine di costruire un’immagine aziendale forte e attrattiva e di generare consenso nei confronti delle politiche aziendali, è necessario fornire un’informativa completa e trasparente ai diversi pubblici, comunicare tempestivamente le scelte che possono influenzare i flussi di cassa futuri, aumentare il numero di attori coinvolti nel processo di quotazione.

Anche il sistema di pianificazione strategica risente sensibilmente del cambiamento legato alla quotazione: infatti, per raccogliere i consensi degli interlocutori esterni e pianificare con efficacia lo sviluppo aziendale, diventa indispensabile dotarsi di un processo di pianificazione strategico valido, saperlo tradurre in piani operativi, riuscire ad aumentare il coordinamento delle unità organizzative coinvolte e il numero delle risorse interne e degli attori dedicati alla riflessione strategica.

Le traiettorie del cambiamento

E’ assodato che la quotazione porta con sè rilevanti cambiamenti all’interno della struttura dell’impresa e nel suo modo di relazionarsi con l’esterno. I percorsi possibili sono però numerosi e differenziati.

Per definire le possibili traiettorie di evoluzione organizzativa tracciate dalle imprese si fa riferimento a due variabili di sintesi, che, volendo dare una rappresentazione grafica, si posizionano sugli assi del piano cartesiano: l’efficacia dei sistemi direzionali e il grado di apertura verso l’ambiente.

L’analisi empirica dell’ASAM evidenzia l’esistenza di una forte correlazione statistica tra l’efficacia dei sistemi implementati e la capacità di aprirsi verso gli stakeholders e individua 3 cluster statistici di impresa per strategia di cambiamento adottata durante la quotazione:

– CLUSTER 1: traslazioni intense sia verso l’eccellenza manageriale sia verso una maggior dialogo con gli Stakeholders. Si tratta prevalentemente di imprese di piccole dimensioni, spesso a conduzione familiare, con una forte visione imprenditoriale, che però registrano prima della quotazione una grave insufficienza con riferimento a entrambe le variabili considerate. Lo sforzo di cambiamento in preparazione dell’IPO è quindi rilevante

– CLUSTER 2: traslazione moderata in entrambe le direzioni. Le società partono già da una situazione di apertura verso l’esterno e di efficacia dei sistemi implementati. Gli interventi effettuati in preparazione dell’ingresso in Borsa sono di perfezionamento.

– CLUSTER 3: è il gruppo modale, che rappresenta la situazione più comune e diffusa, ricomprende infatti oltre il 50% delle imprese del campione (l’80% delle imprese del campione italiano). Le società di questo gruppo sono caratterizzate da un livello buono in entrambe le dimensioni sia prima che dopo la quotazione e da uno sforzo di cambiamento contenuto, con una certa enfasi sull’apertura all’esterno. Non vi sono situazioni di eccellenza.

Esistono dunque percorsi alternativi di avvicinamento alla quotazione. Soffermando l’attenzione sul campione di imprese quotate alla Borsa Valori di Milano, si osserva che, la maggior parte delle imprese, indipendentemente dalla loro situazione di partenza, sceglie di adottare una strategia di sviluppo equilibrato, con pari intensità di impegno sia nella ricerca dell’eccellenza manageriale sia nel miglioramento del rapporto con i portatori di interesse.

Vi sono anche imprese (26,5% del campione italiano) che ritengono sia cruciale migliorare i sistemi direzionali e manageriali interni per essere più competitivi rispetto ai concorrenti (strategia di efficienza manageriale). Sembra però essere percepito con maggior intensità dalle quotande il problema della trasparenza: il 44% delle imprese del campione italiano segue un percorso si sviluppo organizzativo prevalentemente orientato all’apertura verso l’ambiente (strategia di apertura).

Principali evidenze empiriche

In estrema sintesi, le principali evidenze emerse dall’analisi condotta presso l’Università Cattolica di Milano sono:
– la quotazione fa emergere nuovi fabbisogni organizzativi: trasparenza, tempestività, articolazione informativa;
– la quotazione cambia le organizzazioni: è un evento determinante del ciclo di vita delle imprese. La svolta può essere molto forte o coincidere con un semplice perfezionamento, a seconda della società considerata;
– il cambiamento è duplice: dei sistemi direzionali e delle relazioni verso gli Stakeholder;
– comunicazione e pianificazione sono i sistemi più soggetti al cambiamento;
– il sistema di programmazione e controllo ha un ruolo chiave poichè è il sistema che produce le informazioni per l’esterno e poichè se si modifica induce necessariamente un cambiamento anche negli altri sistemi direzionali. L’evoluzione nel suddetto sistema è implicita, non immediatamente visibile all’esterno, ma necessaria: deve cambiare il modo di misurare e produrre le informazioni all’interno dell’azienda affinchè possa migliorare anche il modo dell’impresa di relazionarsi con l’esterno;
– il cambiamento può avere traiettorie e strategie differenti.

Riflessioni conclusive

La scelta di quotazione ha natura strategica e avvia un processo evolutivo di notevole portata, esteso all’intera struttura aziendale.
L’impresa che intraprende il percorso di quotazione deve saper valutare la sua posizione iniziale e sviluppare una idonea strategia di cambiamento dei sistemi interni e delle relazioni. E’ dunque necessario che le società effettuino un check up sistemico globale iniziale, verificato in seguito con continuità, per pianificare e scegliere con cognizione di causa le traiettorie del cambiamento.
Il processo di cambiamento organizzativo innescato dalla quotazione ha generalmente una natura evolutiva e non rivoluzionaria. L’approccio deve essere sistemico ancorchè funzionale poichè si evolvono inevitabilmente tutti i sistemi e tutte le relazioni.
L’appartenenza delle imprese indagate a diverse piazze finanziarie non sembra influenzare in maniera significativa il contenuto delle conclusioni tratte.

C. Devecchi, F. Antoldi, A. Cifalinò, La quotazione delle Imprese. Cambiamenti Organizzaztivi nei sistemi direzionali, McGraw-Hill, Milano 2002